中国二十二冶集团装配式公司：优质营销为高质量发展保驾护航

　　中国二十二冶集团装配式公司按照“1+1+1”区域布局要求，将开发重点河北省定为属地省份(产品类及建安类)、北京市为培育城市(产品类市场)、徐州市为重点开发城市(建安类市场)。

　　优胜略汰，营销系统组织架构调整。公司注重人才挖掘与重用：将综合实力较强的公司领导调整为本系统的主管领导，以整体把控营销团队的工作开展方向，发挥好“火车头”效应;外聘具有丰富经验的营销顾问，侧重部门外部资源拓展及内部报价体系的打造提升，以进一步提升公司整体竞争实力;从内部单位引进具有多年实战经验且营销业绩挂身的部门领军人物，为团队逐步走向正轨起到了至关重要作用。

　　向管理要效益，聚焦营销体系建设

　　提升管理文件的实操性及执行性。编制营销系统各环节的“口袋书”，市场开发部为达到规范各种流程录入、风险防范、方便各业务人员实际操作，使其成为指导营销人员的工作手册;二是加强对现行规章制度的宣贯及对修订的内容进行反复解读培训，切实做到使营销人员能够明确每一份文件的目的、范围、工作流程及内容要求。将其作为营销人员日常工作的标尺，适时进行自查自纠，进一步推动文件制度的落地生根。建立分级管控体系，夯实基础管理。持续优化营销体系组织架构，部门下设建安组、产品组、综合组，形成上下联动、团结协作、分工明确的良好氛围;做到实时更新资料信息、投标资源共享。在贯彻执行日报机制、部门部务会与月例会制度的基础上，加强标后分析会的推进;对未中标的项目归类总结，做好标后分析：从区域投标政策、竞争对手报价规律、自身能力短板等方面进行查漏补缺，并定期检查团队自查后能力提升情况。三是持续落实“回头看”制度，针对阶段性工作制定任务督办单，副部长监督并落实每一次工作整改情况，形成管理闭环，保证信息及时更新并互通，打造一级对一级的良好氛围;构建精准化、差异化考核评价体系。进一步完善责任体系，将目标导向、过程管控、业绩考核、结果应用紧密连结。将营销指标“三级分解”，在各级营销人员签订目标责任书的同时，市场营销系统推行月度+年度的百分制考核，前端业务人员考核侧重一般项目信息的获取、重点项目的推进与策划、督办与落实以及新签合同额、公投占比、区域占比、专业占比等指标，内业支撑人员考核向工作完成度与及时性等灵活性指标倾斜。年底内部公开考评结果：优秀员工予以正向奖励，落后员工予以末位淘汰。此外，市场开发部首次将公司领导营销指标系统考核中，切实做到营销系统上下人人有考核，结果运用有依据。

　　装配式公司市场营销系统坚持打“有准备的仗”，按照“三个到位”的总体要求，结合优秀兄弟单位的经验做法以及装配式公司营销实际，全面谋划，积极探索全产业链营销模式，并提前做好规划部署。依托公司的“中冶绿建”品牌及三大体系技术，通过政府监管部门、开发公司、平台公司、设计院、行业协会以及下游供应商的战略互动，打造以装配式技术为核心的总承包及EPC项目，从而实现将两条业务主线完美融合。

　　玉经雕琢方成器，人经勤学方成才。市场开发部将以更加振奋的精神、更加昂扬的斗志，更加精湛的能力去迎接明年的考验，为公司发展贡献力量!(文翰)