二十二冶集团工业技术公司推动绩效管理出实招见实效

　　建筑业 “十三五”发展规划提出深化建筑业体制机制改革，从趋势上来讲要向更专、精方向发展，也就是说管理成为了实现企业利润增长的持续突破点。纵观当下中国大多数建筑企业的发展现状，正处于精细化管理转型阶段，“向管理要效益”已是建筑企业长久发展、获得提升的持续动力。在迈向高质量发展的过程中，二十二冶集团工业技术公司把绩效管理机制的改革视作尤为关注的重难点问题，也是深化改革进程中的关键点和重头戏。

　　因企制宜，优化绩效管理体系

　　建筑企业绩效考核目标的制定要考虑所处行业的特点，立足自身企业的现实情况，结合自身发展战略和市场变化，建立科学的组织结构，要达到既不影响生产经营，又能行之有效地实施考核。首先要明确各部门、各岗位的工作职责，并提出绩效目标对重点岗位的职责、职能要求和对员工的素质要求，企业绩效目标和组织结构的构建决不能清一色照搬照抄、生拉硬套同类企业的标准。从内容上要体现公司整体的战略目标，从时间上实行年度考核和分阶段考核相结合，体现了建筑企业项目管理长期性、持续性和阶段性发展的特点，从而实现了绩效考核目标的稳定落实。部门和项目部作为内部相对独立的管理机构，以完成部门目标和项目经营目标为核心进行资源配置，以部门考核目标完成结果和工程项目的成本、利润等经营指标为中心考核。将短期考核与长期评价有序安排，综合运用管理奖罚手段，最终达到过程管理和结果管理相结合的目的。因企业人员层次不同、价值目标不同，布局呈分散性且流动性较强，故员工级别的目标设置具有相当的复杂性，是管理工作的重点、难点。企业应以落实岗位目标责任制为主，在关注员工业绩的同时，参考员工的能力和态度进行综合评价。

　　考评统一，有效利用绩效考评结果

　　企业员工作为绩效考评的主体，全员参与决定着绩效考评体系能否正常运转，加强对考核周期内绩效目标的宣传，做好绩效目标的前期沟通工作，在实施考核前做到人人知悉考核体系和考核内容，防止广大员工产生消极对立情绪，让员工意识到绩效管理之于企业管理的科学性、合理性。要针对建筑企业工程项目考核周期长、工作人员分散等特点，周期性考核指标应该在日常基础工作中做好收集，而不是统一在绩效考核结果时收集，应避免工作压力集中和形式主义的滋生。为规避横向的考核误差应采取强制正态分布结果的方法，同时设置统一的绩效考评小组，但要合理进行安排，减少因考核体量过大而导致周期长、过程慢，造成工作延误。绩效管理的核心任务是考核目标的实现，但长久目的是企业的持续发展，帮助企业和员工个人发现自身存在的问题，并依此进行针对性优化改进，从而达到提升企业绩效。因此，绩效管理中要有完备的、行之有效的体系，包括过程的绩效监控与沟通，后续绩效结果的反馈与应用等相关制度，确保将准确的考核结果及时反馈给企业管理者和员工本人，有效运用到事关员工的薪酬、评优、晋升、培训、绩效谈话中，并对考核中暴露的问题在组织和管理方面进行动态调整。

　　企业的绩效管理工作不可能一步到位，它会随着环境的变化以及企业出现的新情况而不断的调整和完善。特别是建筑企业，不同的建设内容，考核的重点大不相同，所以企业制定绩效目标后不能一劳永逸。二十二冶集团工业技术公司依据自身情况不断调整，通过公司目标、部门项目目标、个人目标三位一体的逻辑关系，促进公司总绩效目标的层层分解与落实，调动所有人员的积极性，逐步形成员工认同的企业文化，并做好考核后续应用工作，为绩效考核的持续运转、企业的可持续发展奠定坚实的管理基础。(郭雯婷)