中国二十二冶时代置业公司：夯基筑本强化成本管控力

　　中国二十二冶以成本管理为核心，针对当前境内外生产经营面临的困难和风险因素，从夯实成本管理基础、强化过程管控、提升国际工程成本管理特色创效等方面出发，精准定位问题瓶颈，推动成本管理提质升级。

　　夯实成本管理基础

　　建立健全成本全体系管理和运行机制，从源头把方向，完善相关制度，严控成本风险，夯实成本管理根基。围绕经营产值和已完未结存货经营目标，全面推行清单式成本管理模式，将各项指标层层分解落实，提升责任目标的可追溯性和执行力。以月度目标为节点，对工作目标进行月底复盘考核评分，同时安排次月工作，循环改进，增强成本管控推动力和践行力。实施成本动态管理，分析全球性新冠肺炎疫情对境外项目成本管理的影响，重新调整成本策划，制定索赔指导文件及专项索赔方案，最大限度降低损失和经营风险。

　　强化成本过程管控力

　　一方面以管理提升为契机，实现工作方式由“上传下达”向“主动作为”转变，成本管理管精管细方面再提高;另一方面打造项目成本管控平台，针对境外区域公司在建、已完未结、停缓建项目，从合同执行、开单确权、成本策划、预算结算、二三次经营等方面进行梳理，反复夯实基础数据，规范流程，推动标准化建设;同时完善成本管控组织、目标、制度、流程、监督及考核体系，理清制约因素，找出项目经营问题症结。把控项目合同价、责任成本、目标成本、实际成本、结算价，严控材料费和分包费等各项费用;此外开展项目成本分析，每月进行合同管理和分包管理通报，进行成本情况、产值情况、结算情况预警，化解经营风险。

　　聚焦症结发挥责任成本“标尺”作用

　　通过剖析项目成本管理中存在材料成本失控、分包成本不实、管控职责不清等问题，提升责任意识和追责问责力度，组织与项目签订在建项目“零亏损”责任书，确保项目达到责任成本目标;组织与亏损项目签订亏损治理目标责任书，责任书配套相应措施方案，明确责任目标、主要节点措施、考核奖惩;实行周汇报、月专题的工作机制，严格管控各项目实施过程中存在的问题，及时分析纠偏，压实责任，保障目标实现。

　　推动成本管理特色创效

　　不同国别的项目经济活动管理的方式差别较大，根据各区域公司项目实际情况，探索国际工程特色管理。根据国别组织编制各区域业务指导手册，同时有针对性地制定境外区域无开单报量管理实施细则和具体流程，增强制度流程操作性，防范法律风险，提高项目运作效率。

　　面对当前国内外复杂的经济环境和风险因素，中国二十二冶紧扣成本管理的重点和难点，转变观念、强基固本，在体系建设、制度建设、过程控制、特色创效等方面持续发力，提升企业盈利能力。(刘晨)