中国二十二冶集团装配式公司：加强项目成本管理 夯实企业经济效益

　　施工企业的微利薄利是不争的事实，创效的根本是降低成本，利润的提高是靠规模的增加，中国二十二冶集团装配式公司围绕项目项目成本管控，改变、改革传统习惯与办法，刮起高质量发展“头脑风暴”，推动公司成本管控体系和能力建设上台阶，项目管理和盈利能力上水平。

　　切实改变分包模式，减少中间环节的费用支出

　　装配式公司实行劳务分包，培养大批劳务管理的基层人员，并从材料采购、周转材料租赁平台、消耗材料核价核量等多方面采取措施，把项目的创效水平提起来；严格按照集团《项目分包招标采购与合同管理办法》执行，降低分包成本，严格执行标前投标单位资格审查制度，杜绝“低价中标进场无履约能力”中标单位进场现象，扩大年度招标内容，严肃招标策划的执行和加大对随意调整施工范围和施工内容的招标策划的责任追究。

　　逐步实行材料配送管理方式，降低消耗，提高效益

　　区域性的材料采购配送是目前的发展潮流，它可以大大提高钢材加工效率，减少现场用工，并降低材料消耗；小型材料配件加工配送也是材料配送的一种形式。装配式公司通过采购价格差异，节省大量费用；消耗材料、周转性防护及大临工具，形成配送及租赁形式，以此节约项目的成本费用，提高项目收益；以成本管控为主线，加强项目部、生产厂成本意识及管控能力。项目开工前，做好材料采购策划和机械采购、租赁成本的优化方案。严肃计划管理，严禁超计划采购，协同工程部门按施工进度进行材料采购进场，协同技术质量部门以影像方式进行现场材料验收工作，协同预算部门进行限额领料控制，协同财务部门做好材料的资金采购计划，做好现场材料消耗和浪费情况的管控，每月进行现场库存盘点，持续加强项目现场“收发存”过程精细化管理，推进材料闭合分析工作。

　　以项目责任成本为基础，计划成本为目标，实施全面的成本管理控制

　　持续推进项目成本策划管理，实现项目成本管理标准化，装配式公司实行“简政放权、红线预警”，强化项目一次经营、二次经营和三次经营管理。在新开及在建项目，坚定不移地推行季度成本考核，严格监控项目成本状态，加大对项目成本失控，尤其是由于项目自身原因导致成本增加的追责力度。加强结算过程管理，加强施工现场签证、索赔管理，过程中及时做好分包结算，降低因人员变动、环境条件变化而造成的结算损失，从而保证项目既得收益；实行”公司+项目”两个维度成本管控体系，坚决推行“两个维度”和项目“铁三角”岗位成本责任制，推动以预算部门、商务经理为牵头人，各系统在工程各个环节、阶段的协同联动成本管控格局；监督、检查职能部门和项目部责任书的签订、成本分解落实，过程考核情况。提升“两策划、两交底”工作质量，坚持成本管控6个100%在建项目“两策划、两交底”落实做到100%全覆盖；成本管控做到成本策划、成本宣贯、成本分解、成本分析、成本预警、成本考核6个100%。以成本分析会为抓手，倒逼项目经理成本管控意识和能力的提升和项目团队联动能力的提升，形成围绕成本管理齐抓共管的成本管控局面，检验成本管理体系实效，提升项目管理创效能力。(轶群)