中国二十二冶集团装配式公司：开拓新思路 引领新格局 谋求新发展

　　经过三年时间不懈奋斗，“两步走、两跨越、两翻番”成功实现第一步跨越，今后三年中国二十二冶集团将开启“再跨越、再翻番”新征程。中国二十二冶集团装配式公司将以此为行动指南，开拓新思路、引领新格局，开启改革发展的新征程。

　　做好市场开发和一次经营工作

　　重视营销结构，建立全员营销的奖励体制。根据集团要求以及公司自身的特点，加大“高新综大”型项目的信息获取、投标力度。主动紧密地回访、稳固现有大客户关系，拓展新客户。改变现有营销政策，建立全员营销的奖励体制。关注合作经营。加强对优质分包、供应商的引进和培养；关注借力引智合作共赢，加大过程中的管控，把控住风险。营销过程中，根据投标项目的具体情况，结合公司自身的特点和综合管理水平，以合理的报价中标，做好一次经营工作，为二次、三次经营打下良好的开端。

　　坚定执行“二次、三次经营”的理念

　　对在建项目要通过二次经营弥补“一次经营”中的微利或亏损部分，放大“一次经营”中的盈利部分，并通过经营手段，提高利润；对在建项目通过签证、调价、索赔等方式进行项目“二次经营”；项目完工后，在运维服务、竣工结算、审计和清欠过程中做好“三次经营”工作，在结算、审计、清欠过程中采取各种有效的手段获取最佳的结算效益和及时回收工程款。周密策划 、明确责任，要抓大放小、一鼓作气。公司和项目部签订结算目标责任书，加大二、三次经营的奖励力度，力争一事一议，一事一奖，加设有利于提升项目盈利的专项奖励。

　　加强项目管控平台建设

　　集团公司项目管控平台建设模式，装配式公司根据自身特点搭建自己的项目管控平台，理顺企业与项目部之间的责权利关系，项目经理在企业授权的范围内实施项目管控。对项目经理部管理费用实行包干制管理，建立考评制度，实现绩效挂钩，项目班子的收入与工程规模、效益挂钩，将项目管理费进行包干；公司与新开项目部签订项目目标责任书，全面执行项目风险抵押金制度和项目兑现制度，对符合兑现条件的项目经理部及时进行兑现。

　　提升项目履约管理水平

　　加强策划管理。项目前期策划是项目管理中尤为重要的一个环节，做好项目前期策划工作一定会大大提升项目管理水平，对项目经营成败也有着非常重要的作用。策划以“事前策划、目标清晰，过程控制、事后总结、不断规范”为总体思路，遵循“以合同条件为基础、以工程组织优化为根本、以收入定支出为重点”为主要原则，公司组成项目策划审核小组，组织新开项目的项目经理进行前期策划方案的汇报，审核小组提出问题，项目部进行改进，保证项目策划的可操作性。在公司所有在建项目BIM技术推广、应用全覆盖，应用PKPM软件建设智慧化工地。同时工程、安全、技术、质量等各个系统打造“可复制、可粘贴”管理模式并加以推广。对在建项目进行内部对标评比制度。公司工程部、技术质量部、安全环保部、财务、预算等部门组成检查小组，对在建项目进行联合检查，并将检查结果进行排序，对于排名靠前的项目给予奖励，并进行公司内部观摩学习，加强项目之间的经验交流。(轶群)