中国二十二冶：舞好“指挥棒” 提振“精气神”

　　中国二十二冶集团装配式建筑分公司以促进企业和谐健康发展，增进员工福祉为出发点和落脚点，在解决员工最关心最现实的利益问题上下功夫，建立目标考核体系和薪酬激励体系，有效解决“干与不干、干多干少、干好干坏一个样”，激发员工的内生动力，提振执行攻坚的精气神，营造系统争先、全员争先的良好氛围。

　　中国二十二冶集团装配式建筑分公司成立薪酬绩效改革领导小组，全面了解基层一线存在的各类问题，围绕公司“两步走、两翻番、两跨越”的战略举措，结合所处的发展阶段，明确了提升精细化管控能力、科技研发能力、系统管控能力、员工执行能力的公司整体绩效目标，并根据整体目标明确各系统目标、各项目目标、生产厂目标、研发中心目标，层层分解，传导到各岗位。

　　围绕公司“十部一厂一中心”的组织机构，紧扣目标和责任体系，制定并出台了《薪酬分配管理办法实施细则》、《机关部门绩效考核管理办法》、《生产厂绩效考核管理办法》、《项目部绩效考核管理办法》、《市场营销费用和奖励管理办法》五大特色文件。项目部采用统一岗位工资，根据月产值划分项目级别，按照编制定员人数以及公司对项目部绩效考核结果核定绩效工资总额;生产厂绩效奖根据产量和KPI考核结果确定，设定按量考核区间和级差，采用超量多提绩效额度的方式进行绩效工资的核定;工业化设计研发中心实行按设计量考核，用单价乘以设计量核定工资总额;增加兼职人员薪酬的管理规定，明确界定范围和兼职期的认定，兼职人员明确一个主岗位，工资关系在主岗位所在单位，岗位工资、各种津补贴等执行主岗位所在单位标准，绩效奖由主岗位所在单位进行考核及二次分配。

　　此次薪酬绩效改革，充分授予项目经理、厂长、中心主任、机关部门部长选人用人权和二次分配权。各团队根据自身的实际情况，制定员工量化考核和绩效奖金二次分配方案。各具特色，亮点纷呈：生产厂以提升全员质量管理意识和6S管理意识为导向，区分一线和服务职能型岗位，制定岗位级别系数，按照量化考核结果进行排名，差异化分配绩效奖金;邢台片区项目以提高团队战斗力和责任担当意识为导向，按照一定的比例将绩效奖分为基础绩效和浮动绩效进行考核发放;翡翠湖项目以提高各岗位履职能力和团队合作意识为导向，从工作纪律、工作态度、项目管理清单、系统部门考评、沟通协调五个维度进行全员绩效考核;南湖廉政中心项目作为契约化管理试点项目，全员缴纳风险抵押金，制定各岗位员工量化考核评分标准，根据考核结果分档次进行绩效奖金分配。有效缓解了人员短缺、人员整体素质偏低、团队协作能力差、员工积极性不高等突出的管理问题。

　　绩效考核结果运用的好坏，直接关系到考核激励作用的发挥和绩效管理的成就，因此，装配式建筑分公司高度重视绩效考核的客观公正，不断加大绩效考核结果的运用程度。与评先评优挂钩，考核结果作为优秀、嘉奖的重要依据;与岗位晋升与淘汰挂钩，考核排名靠前的择优进行岗位提升和岗位轮换，排名靠后的按比例进行转岗培训或岗位淘汰;与责任追究挂钩，凡是考核过程中存在的问题，均问责到人，追责到科职干部的一律降职使用，追责到一般管理人员的则进行经济处罚或岗位淘汰，依据奖勤罚懒，奖优罚劣的原则，逐步形成“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的用人导向。(通讯员 王艳艳)