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价值创造促合作共赢 强势履约保市场营销
2019/5/22 11:28:48
中华建筑报 · 中建一局华北公司副总经理王宪章

 

随着市场经济的发展,企业的竞争环境发生根本性变化,客户的需求越来越重要,也越来越多样化,这使得企业仅仅依靠成本优势和技术优势不足以获得持续的市场。谁能有效掌握客户需求,有针对性解决客户问题、强化同客户的关系,获得客户信任,谁就能获得持续稳定的客户,并可能成为战略大客户。

在这种环境下,客户关系管理理论在建筑制造行业应运而生。因为建筑行业作为以提供服务为主,生产建筑产品为基础的高风险、高成本的行业,其市场差异化巨大,需求极度不确定,与客户关系管理理论产生的环境高度一致,所以建筑企业更应该引入客户关系管理理论,了解客户需求为其提供增值服务,建立考核指标打造强势履约团队,做深做细做实客户线。

本文重点在于研究客户价值及客户关系管理相关理论的运用,在系统分析建筑业的行业特性、产品特点及客户特点的基础上,通过归纳总结,建立基于价值创造的客户细分模型,提出相应的客户关系管理策略,通过案例研究,具体研究该模型及策略在实践中的运用并得出结论。

 

关键词:客户需求  强势履约  大客户维护

目录

一、大客户概况. 4

(一)大客户的定义. 4

(二)大客户的特点. 4

二、基于大客户维护工作的分析. 5

(一)大客户维护工作的管理焦点. 5

(二)大客户维护工作成果的量化指标. 7

三、实现大客户项目强势履约的因素分析. 8

(一)客户项目的强势履约前期管理. 8

(二)客户项目的强势履约过程管理. 12

(三)客户项目的强势履约后期反馈. 18

三、基于大客户项目的强势履约水平评价体系建立. 22

(一)初始指标建立. 22

(二)评价体系指标的建立. 23

四、案例分析. 24

(一)中建一局集团情况简介. 24

(二)项目的履约水平评价指标分析. 27

(三)大客户开发及履约策略和实践效能力评估. 29

五、结论. 32


 

一、大客户概况

(一)大客户的定义

集团规定:大客户是指企业资信好、履约能力强、资金实力优、发展前景广、与一局合作规模大、企业文化先进并在未来长期保持一定建设规模的优质客户。

虽然部分客户建设规模大,项目比较重要,涉及合同额较大,项目利润也相对丰厚,但这种客户不能给建筑企业提供持续稳定的建设需求,因此不能归入大客户的范畴之中。还有一种客户,虽然建设需求量大且持续,但项目本身给建筑企业带来的利润却微乎其微,这种客户不具备长期维护的价值,也不应把它归入大客户的范畴之中。

大客户通常指具有大量的建筑项目施工需求,且这些业务需求具有一定的连续性和周期性,项目利润也相对丰厚。能够同建筑企业长期合作,具有重要战略意义,能对建筑企业的盈利做出重大贡献。在“大客户”这个定义中包含建设需求持续稳定和收益等要素,其中最为关键的是收益,因为盈利水平是衡量建筑企业业绩的最重要因素。

(二)大客户的特点

1. “大客户实力雄厚、稳健,具有更大的抗风险能力。“大客户”的能力为其与建筑企业的长期合作,奠定了相对稳固的基础。大客户自身实力雄厚,发展稳健,与一般的客户相比具有更大的抗风险能力,这在一定程度上降低了建筑企业承担的风险。

2.“大客户自身的建设需求较多,业务相对连续。通常情况下,“大客户自身的建设需求较多,项目的规模也较大,相对其他客户而言业务连续性较强。鉴于这一特点,“大客户成为建筑企业盈利的主要来源,即二八法则”——建筑企业 80%的利润来自20%的“大客户

3.“大客户在资金、信誉、履约等方面,与其他客户相比更有保证。通常“大客户自身资金实力雄厚,重信誉,履约状况也较好,与其他客户相比更有保证。可从一定程度上降低建筑企业承担的风险,建筑企业可以轻松上阵,把更多的精力集中到项目本身上。

4.“大客户通常具有一定的品牌优势,与其合作可以实现彼此品牌价值的提升。品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产,大客户通常都具有一定的品牌优势,建筑企业通过与其合作可以实现自身品牌的良性提升。

二、基于大客户维护工作的分析

(一)大客户维护工作的管理焦点

1.因企业文化各有不同,大客户需分类维护管理

大型建筑企业产品的生产过程与其它制造行业有所区别,主要在企业经营管理、生产管理以及成本管理等多方面都存在着较大的差异。表现在生产和实施地点的不确定性和复杂性,建筑产品体量大且周期长,单个项目需求的特殊性等多方面。一个大型建筑企业往往在全国各地具有一定数量的项目同时生产,作为企业管理部门无法适时管理。施工企业应全方面对客户的企业的文化、经营方向、市场战略策划,以及客户组织架构与管理流程进行研究,建立档案对客户进行分类管理,这也是建筑企业差异化管理的必然要求。

2. 大客户对工程品质管理要求逐渐提高

大客户项目往往具有体量大、工期紧等特点,随着建筑产品理念的发展,越来越多的大客户形成基于自身管理角度的项目实施标准,引进第三方检测机构对项目的工程质量等进行专业性评估。而在授权型大型建筑企业区域化运作模式下,工程管理标准化体系的执行效应随着管理层级的延伸而有所减弱,给大客户项目的目标落地造成一定的困难。鉴于上述原因,总承包方应在充分了解大客户工程产品特点的基础上,审视自身现有履约管理能力的优点与劣势,协助大客户解决工程品质中的痛点问题。

3. 大客户常存在财务资金协助需求

大客户的项目具有成本巨大,而且涉及到大额资金垫资等的特殊需求,致使大型建筑企业在资金集中管理方面存在着巨大的压力。营改增实施后,改变以往项目过程采购不使用票据的行为,直接关系到项目成本进项抵扣。有效的项目资金管理能够促进资金良性循环,发挥资金的使用价值,降低资金成本,合理控制资金风险在项目低利润时期显得尤为重要。

4.企业信用风险的控制难度加大

法人管项目的管理模式中,项目的行为从某种程度上代表着企业的行为,尤其是独立法人的大型建筑企业。随着社会对于企业信用的重视和资讯的发展,企业的信用越来越容易被破损。如何在大规模经营的前提下,做好项目的强势履约工作,保护好企业信用这张名片成为管理的难点。

(二)大客户维护工作成果的量化指标

客户对施工企业的评价,可以用满意度和信任度两个指标来评定。量化指标则是产品的续订率,即客户每年提供给施工企业的项目占其每年投资项目的百分比。百分比逐年提高,表明客户对施工企业的认可程度不断提高,这是考核大客户管理的重要指标。

大客户项目要以提高客户满意度为目标,建立以责任结果为导向的评价体系。考核维度和要素不能过多,以问题为导向,突出需改善的主题。以“续订率下降”为例,下降必有其因,一定要认真分析改进或提高。原因通常体现在三个方面,即产品、服务和感受。产品包括客户期望的品质、满足要求的工期和认可的价格。服务是指提供产品的过程中配合响应的程度、工作态度、额外支持和帮助等。感受是指在提供产品和服务的过程,通过团队的品格(诚信、敬业、进取)和能力(专业、管理),让业主感知到企业的信誉、实力等。

可见,客户满意度是持续合作的前提,持续合作则是建立互信的条件,信任度提升必然带来续订率的提高。

三、实现大客户项目强势履约的因素分析

项目履约水平评价体系是大型建筑企业基于大客户项目的履约管理需要而设计的一套动态评价体系。它以提高项目履约管理水平的本质特征为抓手,对于影响项目管理的因素和项目的经营目标进行研究,运用标准化管理流程和科学的管理方法实现项目履约水平的评价。

(一)客户项目的强势履约前期管理

1.建立业务承接评估体系

当今建筑工程项目往往具备体量大、投资多、工序复杂、施工周期长、利润低等特点,对于施工企业来讲,一个项目的亏损需要多个项目的利润来弥补已成为重点问题。从履约的层面上分析,项目承接评估是良好履约的开端,也是对于大客户负责的一种态度。内部管理上实行项目承接评估体系,严格投标三级评审机制,即前期信息评审、投标风险评审、中标后合同评审。个人认为影响业务承接的风险因素主要包括以下几个方面:

1)前期信息评审

工程项目信息是施工企业承接项目的最前期工作,项目信息收集质量的优劣直接影响到后期项目投标决策。对于工程信息收集应该是多层面、多层次、多视角和全方位。工程信息评审主要从项目信息本身和建设单位资信情况两大角度进行评审。应特别着重以下几点进行分析与评估:

大客户发标时的资金情况及投资主体。即便是大客户也会出现项目资金不足的情况,例如2018年的佳兆业。投资主体决定着项目建设的主体,个别项目会出现因投资主体的多方合资造成项目款项支付的风险因素存在。

项目的招标方式及决策方式。明确项目的招标形式属于公开招标、特邀招标、谈判招标、成本+固定酬金模式的哪一种,分析利弊,争取提前介入招标方式的选择。熟悉招投标过程的各个环节,及时做出正确的决策。其决策过程主要以下四步:第一分析企业现有资源下评估可承接项目数量;第二对可投标项目决定是否投标;第三确定参加投标,在满足招标单位质量和工期要求的前提下进行成本估价测算,合理测算利润和风险评估,严格控制垫资量过大的项目承接,减少大比例资金垫付项目;第四收集竞争对手等各方信息,从竞争谋略的角度采取保本、微利、高价报价策略。

2)投标风险评估

投标风险主要分为资格预审和招标文件评审两个方面。项目资格预审是有工程项信息跟踪到获取投标资格的重要阶段和步骤,是一个承上启下的工作。资格预审文件的评审尤为重要,主要对于业主的资金来源、承包商的倾向性及潜在对手的情况进行详细了解和判断,重点审查业主的付款方式(垫资情况)。资格预审主要通过以下要点进行评审:

经济标评审,依据成本数据测算,将测算结果逐条逐项与项目团队进行讨论和论证,在与项目测算成本上达成大体一致的前提下,由公司根据不同业主特点最终确定投标报价。

技术标评审,对于大客户(招标人)所关心的技术问题、进度要求、质量标准等多种技术要求进行评估分析,对比自身的履约能力,做到自己干不了的项目不能投,对于风险较大项目,宁愿忍痛割爱,也绝不能盲目冒进,低于成本价中标。

3)中标后合同评审

建筑施工承包合同主要评估合法性、完备性及双方的责权和利益评估,合同履约风险的评审,以保证项目的顺利履约。严审履约过程中的工程造价、施工工期、变更签证及其质量要求等多方面的相关规定,对于特殊的合同条件,需要逐级申报大客户部门。作为履约合同主体,在熟悉有关内容和项目合同特点的基础上,严格审查对合同履约和变更管理等相关条款,保证项目的顺利履约。根据已经测算项目盈亏平衡点,重点评估工程价款支付方式。

项目承接风险评估是打好大客户项目履约的第一步,在业务评审和投标决策过程中必须坚持四个基本准则:一是理性分析经营情况,缜密评审,慎重决策;二是先内部专业评审,后上报大客户项目管理部门进行最终决策。实行谁决策,谁负责的原则;三是坚决不投问题标。如前期资金投入和垫资数额大,承接条件苛刻等;四是不投亏损标。即投标评审时进行项目利润测算,项目经营需要必要的一定收益率。坚持以上四个基本准则,真正实现评审和决策机制,在项目投标过程中最大限度地规避经营风险。

2.项目经理的选择

项目经理是建筑施工企业法人在工程项目上的代表,工程项目的重要角色,是项目管理团队的领军人物,直接关系着项目的履约水平质量和大客户的关系维护。强化项目承接与履约能力挂钩,公司层面要主导评估项目经理履约水平等综合能力,对于不符合条件的,优胜劣汰,确保大客户履约的质量保证。

履约信用较高的项目经理在履约过程中实现履约效果和盈利双丰收,在整个行业拥有较好的声誉的同时为企业赢得经济效益和品牌效益,赢得市场,实现裂变,为企业发展增加积累,所以企业要引导项目经理朝着良好履约信用发展。但项目履约能力的好与坏取决于履约能力和意愿,而能力有高有底,意愿有强有弱,如下图坐标系中Ⅱ中最强。对于职业能力可以通过历史战略项目的履约水平评价结果来判断,对于意愿可以通过项目经理预期利润和履约策划目标等进行综合评价分析。

             

意愿    

             

      职业能力 

坐标图  项目经理履约能力关系图

(二)客户项目的强势履约过程管理

1.实现精细化管理

随着我国建筑业的不断发展,结合经营管理的演变进程和企业发展的生命周期,其内部工程管理经历粗放式、规范化、标准化、精细化的四个发展阶段。国际工程管理实践证明,精细化工程项目管理模式,是从根本上改变质量、成本、工期三大要素彼此相互矛盾、相互对立的问题的解决方式。精细化管理是一种新型的管理理念,落实管理责任,将管理责任具体化、明确化,依托规范化管理、管理标准化基础,将常规的管理引向深入,最大程度地降低管理成本和减少资源占用。对于大客户的项目如何实行项目履约的精细化管理,主要在于以下几个方面:

1)管理理念

精细化管理模式最大目标是以顾客的价值最大化,成本最小化为奋斗目标。在项目实施工程中,根据预先履约方案和过程优化,以业主的角度出发,满足业主最关注的需求,也可以称之为“热点”,向大客户提供一对一的,可满足要求的优质产品和服务,为客户提供增值服务,实现客户利益最大化,最终形成长远、双赢的战略合作关系。树立一份工作一份责任执行就是能力,细节决定成败的质量履约理念;坚持可持续态度,认真做好每一件事,形成精、准、细、严的工作作风和习惯。

2)标准化落地的落地率

在授权型企业管控模式中,集团总部的工程管理主要任务是建立工程管理标准化体系。标准化是精细化管理的基石,管理精细化始于标准化。通过提炼和制定工程项目管理标准化,贯彻大客户最为关心的质量、工期、分包管理、职业健康、环境保护、技术管理等管理标准。企业的工程管理通过学习和贯彻标准化体系,并作业指导于项目部的过程管理,将标准体系落实于项目实际生产过程。

3)建立合作共赢体系。大客户产品标准化成熟度高,管理要求严,价格水平透明,对我们项目成本管理能力提出较高挑战。低成本竞争,高品质履约的能力依然是当今建筑企业的核心竞争力。一味与客户讲央企情怀,将自己管理不到位形成的成本转嫁给客户,最终会牺牲彼此合作关系。施工企业面对激烈的市场竞争要取得生存必须落实精益建造,这是建筑市场环境的客观需要,也是公司高质量发展的必然选择。

①落实管理精细化。以优化设计为主,倡导永临结合,运用新材料新工艺降低成本投入,为工程降本增效提供条件。通过工艺优化使用“铝合金模板+外钢爬架”体系,提升结构工程精确度,确保工程内坚外美;“免抹灰体系”,减少抹灰引起的空鼓等质量通病问题;采用“大节点工序穿插”提前开展二次结构、机电安装,延长工序的作业时间,均衡劳动力、减少工作面闲置,提高工人劳动效率、减少抢工的风险。

②向优秀竞争对手学习。建筑领域我们面临的竞争对手除兄弟单位外,更主要将会是民营企业,民营企业管理链条短、管理比较精细,甚至自有周转材料和设备,节省了大量成本。破除传统观念的束缚,向优秀民企(如:中天建设集团)学习先进的管理经验、技术创新的举措,加大项目降成本和补短板的力度。

2.大客户的工程项目质量标准体系

大客户为更好的落实自身的产品质量管理体系,提升内部质量责任意识和全周期的质量管理意识,规范(大客户)集团内部的项目管理,对施工单位工程的质量和管理行为实行标准化要求,纷纷推出工程质量管理标准和检查评分办法,并引入第三方机构对履约结果进行检查并通报。例如:《万达安全质量强制性技术标准》、万科的项目质量实测实量体系和项目管理标准化21条、碧桂园的《集团工程质量管理检查评分办法》等。

大型建筑企业必须重视第三方工程管理等检查,这直接关系到工程项目履约是否对胃口,直接反映着履约的质量,也关系着大客户关系稳固的基础。有句老话:说得好不如做得好。集团大客户部门应仔细研究大客户特定的管理标准,将大客户所关注的重点与企业自身管理体系加以融合,形成适应大客户项目的作业指导标准。作为作业指导管理层的公司大客户管理部门,在集团作业指导标准的基础上进行细化,修正于适应当地管理水平的作业标准化,并监督落实于项目管理生产过程。集团大客户管理部门定时跟踪大客户发布的第三方检查结果,及时监督大客户的投诉处理。

3.过程风险控制

项目风险管理管理是大型建筑企业风险管理的重心,然而风险并不是一个或几个独立的环节就能控制的,需要在项目全履约阶段的过程控制。项目风险控制仅从集团整体的角度、组织层级、人员的道德和能力来控制项目的风险是有一定的难度,而通过制度的体系和流程的梳理来规避风险不失为一种合理有效的手段。

1)项目管理风险的识别

从多数大型建筑企业的管控体系来看,例如中建、中铁、中交总公司、上海建工等企业都采用授权型管控模式。集团总部并不直接操作具体项目,那又是如何控制项目风险的,这需要分析大型建筑企业管理及工程项目管理的特点来看。多数集团在施工业务上大致体现以下几点:

①施工业务不断拓宽至各个领域,使其风险控制出现多样化,单一控制策略在新业务不一定有效。

②项目相对分布较为广泛。撑起100亿业务以上规模的企业,施工业务基本遍布全国主要经济区域,有些公司甚至出现国际化。业务分布广泛带来地域性经营风险,给项目风险管理造成新的挑战。

③业务链加长。项目管理本身涉及的环节众多,从营销、合约管理、工程管理、质量、成本、安全、资金等涉及风险管理的环节众多,要控制每一个环节,实属不易。

④人员管理的挑战。在中国经济体制不完善的前提下,外部监管环境和内部控制体系尚未到达规范程度,而社会价值已出现多元化,在复杂的社会环节中,项目人员管理的风险存在一定的挑战。

⑤项目管控模式的多层级造成执行力的衰减。大型建设集团管理所出现的一级、二级、三级项目管理的多层次管理模式,使信息、规范、制度流程在传递中不断衰减,使各类安全、成本、管理的风险控制意识传达到项目一线时,执行力相当微弱!有时是无知者无畏!

2)项目风险管理的体系思路

无论是何种项目管理模式,大型建筑企业要监控众多项目的风险,必须建立统一、规范的融入风险管理理念的项目管理体系,把项目的管理体系制度化,流程化、表单化,制定底线管理标准,指出各个阶段的风险识别及应对措施,并严格执行。将大型建筑企业所关注和项目自身各环节可能存在的风险,进行系统分析,并提出应对策略,能有效提升风险管理水平。

工作程序

风险描述

应对措施

工程管理风险

工程管理水平

项目经理履约水平

总包管理水平

工程质量与安全

加强工程管理标准化的推广。强化制度的推广和落实,引导项目履约水平的提升,注重安全全要素管理。

财务资金风险

项目资金风险问题

项目部向公司借款,延迟未还

营改增下财务票据管理不规范

工程款款项回收较慢

项目部财务支付不及时

构建项目资金管理体系。实现集团资金管控体系,项目所涉及资金借用经过公司,集团大客户二级审批,加强过程签证管理,实现票据规范化管理制度

社会信用风险

损害企业社会信用

项目部生产过程的安全文明

行政处罚不及时执行

分包款,材料款支付不及时被起诉

推行专项管理措施。配置定性安全化防护设施,提升安全文明教育,督促即使受理行政处罚,合理规范资金管理。

对于项目风险管理,首先要建立风险管理组织,明确风险管理机构的定位和权责。通常意义上,集团制定风险控制管理制度和体系构建,着力于管控战略风险、决策风险;公司监督制度的执行,项目部规范操作,减少项目经营风险。综上所述,风险控制由集团专业管理部门负责,集团大客户项目管理部门统一协调各部门的资源。集团总部和公司大客户管理部门每年两次对于项目风险管控进行专项性检查,其检查结果计入项目履约水平评价的绩效成绩。

(三)客户项目的强势履约后期反馈

通过工程项目的履约展现企业实力和诚信的方式赢得大客户的信任,建立良好的关系。若想有效持续发展大客户的关系,需要实时了解客户的满意度尤为重要。一是为了跟踪和反馈客户的意见和信息,改进和完善履约过程服务。其二是建立大客户信息系统,继而形成满足大客户的专项服务方案,为后续业务承接和工程管理提供信息支持。

1.客户回访

通过对业主回访、沟通的进行必要性调查中,91.3%的用户认为相关人员进行业主回访、沟通有必要;在回访、沟通的最佳方式及频率上,82.2%的用户表示回访、沟通的最佳方式是面谈,其次是电话和信函。用户认为回访、沟通的最佳频率为项目每月一次,公司半年一次,集团级每年至少一次;数据分析总结:针对不同项目,大型建筑企业可与不同大客户沟通确定回访沟通频率,制定出不同项目的回访频率,确保为客户提供及时周到的服务。

为进一步加强与大客户的沟通,积极主动拓展沟通机会,建立三级沟通机制。分别是高层“总对总”沟通会,年初集团总部高层利用春节机会拜访大客户总部,年终积极参加大客户的答谢年会,及时反馈合作情况。通过加强沟通,决策合作协议中的重大问题,明确合作方向。公司与对应大客户的区域公司,定期沟通,协调履约过程的商务、资源配置问题,及时总结合作情况。项目部应与客户项目公司深度对接,随时解决双方在履约过程出现的具体问题和统筹附加客户的需求。

2.客户抱怨体系

抱怨其实是一个从值得信任的渠道传来急切的呼唤,当客户向你抱怨的时候,反映顾客对产品和服务的不满,揭示项目履约管理的缺陷。抱怨管理作为CRM(顾客关系)的重要一环,有助于研究提供什么样产品和服务,注重客户期望,实现质量履约的一个重要插件。客户抱怨问题任何一个企业都会遇到,化解抱怨,解决危机,有助于进一步增加客户的粘合度。建议从以下几个方面构建客户抱怨体系:

1)大型建筑企业依托总部大客户管理部门,建立以大客户为中心的投诉处理服务体系,设立专人专项接受投诉或结果反馈,并将投诉记录纳入项目履约水平评价体系。

2)降低客户抱怨的门槛,加快投诉相应速度。鼓励和引导不满意的客户提出自己的需求,从而降低抱怨的门槛,对于大客户出现的一些异常情况,两级大客户管理部门人员应主动询问。

3)积极制定对策,梳理流程,形成标准化。完善重大问题的处理方案,完善过程一般经历试验、小范围实施到最后标准化的一个循序渐进的发展过程。

4)加强竣备后维保管理:各公司成立大客户报修队伍,维保质量符合大客户报修服务要求和质量标准,做到产品标准、流程统一化,极力维护客户品牌形象。制订维修回访计划,同时对于维保质量进行绩效考核。

3.履约风险预警机制

危机发生之前常常会有征兆,洞察征兆,及时掌握抱怨进行调控,最大限度避免危机发生。工程项目的投诉往往也是由一定的项目管理不足造成,通过各种途径的数据分析可以看出端倪,建议在以下方面加以监控和管理。

1)工程管理风险。大客户的季度专项检查及结果排名,建设集团总部的工程大检查(大客户项目),公司的例行常规检查,在信息化普及的现在,每次检查都会形成相应的记录,公司大客户管理中心的专职人员,通过收集到信息数据对于项目的质量、进度、安全等关键指标汇总匹配分析,对比项目履约计划,对于履约发生偏移较大的项目给予警告和纠正处理。

2)财务资金风险。大型建筑企业资金采用集中管理模式,大客户项目涉及到资金支付、借用等手续严格按照程序审批。对比施工节点,严格审查资金状况。对于借款即将到期的项目,及时催促归还,多次提醒未按时归还者,直接从工程款中提取,同时将不良行为记录纳入项目的履约水平评价体系。

3)社会信用风险。加强安全文明生产理念的宣贯,及时处理好施工现场与周围居民的关系,及时行使告知义务。建立事故应急处理机制,将影响控制在最小范围内。加强总包管理,及时处理好与分包商、材料商、劳务队伍之间的合同关系。及时处理好行政处罚整改,进一步削弱对企业造成的负面影响。

4)其它信用。鼓励和引导项目经理参加集团公司、子公司、大客户组织的各种活动,增强战略理念的协同,增强相互沟通与协调。充分利用大客户项目资源平台,积极培养新型专业项目技术人才和新技术的推广和应用。对于公司的发展有利的行为,给予项目履约水平较高的项目经理兑现履约信用积分奖励和现金奖励等措施。

三、基于大客户项目的强势履约水平评价体系建立

(一)初始指标建立

在大客户项目的履约水平评价影响因素分析的基础上,通过自身的管理经验、文献综述和客户沟通回访,对收集到的因素进行综合比较分析,设计出基于大客户项目的项目履约水平的初始指标评价体系如表所示。

基于大客户项目的履约水平评价的初始指标

一级指标

二级指标

三级指标

项目履约水平评价

工程项目管理

客户实测实量

项目管理标准化

进度评估

技术管理

安全与文明

资料管理

工程荣誉

财务资金管理

借款偿还

财务票据

工程资金管理

社会信用管理

法律诉讼

违法违纪

其他不良记录

(二)评价体系指标的建立

三级指标

评价标准

评价等级

合格

客户实测实量

硬性指标,大客户工程测量标准的现场检测结果

项目管理标准化

企业项目管理标准化的落地情况评估

进度评估

硬性指标,客户公布的进度评测结果

技术管理

项目自身的技术管理水平

安全与文明

项目生产过程的安全与文明实施情况

工程荣誉

获得荣誉数量

借款偿还

硬性指标,借用资金的归还即使率

财务票据

营改增后的财务票据回收管理情况

工程资金管理

资金计划是否按照企业要求实施,资金是否正确使用

法律诉讼

工程管理中,作为被起诉方被相关单位进行法律起诉

违法违纪

项目出现违法违纪,让企业名誉受到损失

其他不良记录

其他一些损害企业声誉的行为

四、案例分析

(一)中建一局集团情况简介

1.通过对大客户、履约单位进行双集约,优化大客户管理体系。

局大客户管理的最高机构为大客户管理委员会,下设大客户营销管理中心和大客户履约服务中心。本着“做深做实客户线”的工作理念,通过为大客户提供优质的建筑产品和服务的,培育出一批忠诚度高、贡献额高的战略大客户。为此,局首先对大客户进行集约。2018年集团级AB两类大客户共47家,其中集团直接管理维护的A类大客户24家中地产类大客户占比达91.67%。为了更有效的服务,2019年局对大客户的工作进行相应调整,A类大客户由24家减少到14家。

同时对大客户履约单位进行集约,实施“双优原则”,进一步打造强力履约队伍,优选与大客户对接密切、配合积极的子公司,优选履约能力强、服务意识强的项目团队。两级总部进一步优化大客户的履约主体,局牵头分层级对接大客户各相应层级,逐步引导形成少数子企业对接维护大客户的布局。

2.以工匠精神塑造质量管理理念,构建系统的质量管理制度,打造中国质量奖,成为品质代言人,坚持“5.5精品工程生产线”质量管理模式,打造“大客户线”。

一是理念保障。坚持“为顾客和社会创造价值”的质量理念,不断完善“目标管理→精品策划→过程控制→阶段考核→持续改进”的质量运行机制,全力倡导全员全过程“零缺陷管理”的质量文化,打造“5.5精品工程生产线”。坚持诚信的理念,将诚信解码为品格、能力和执行力,出台管理制度对诚信进行量化评价。坚持共赢的理念,与客户、供应商及相关方共同承担责任、创造价值和实现发展,定期召开大客户总对总会议和供应商大会。坚持“集团管公司、公司管项目”的理念,构建目标一致、协同高效、责权利统一的分级管理体系。

二是制度保障。坚持目标引领和底线管理,出台了观摩样板工地管理办法、履约品质提升计划与评价标准、质量管理16项强制性条文等制度,实体工程监控和管理行为管控并重。加强质量策划和过程管控,编制了工程项目质量策划指南,出台了精品工程指导手册,落实创优滚动计划。推进质量管理标准化和信息化,制定实施了工程项目五项基本工作制,确保质量管理不走样;通过信息系统及时监控工程质量关键控制点,确保工程质量底线。

三是体系保障。按照PDCAS循环方法建立了管理体系和工作机制,对每项活动做到有目标、有规划、有制度,有执行、有评估、有改进,有考核、有奖罚、有淘汰。每年召开项目管理论坛,公布所有单位和项目履约品质的评价结果及奖罚措施,部署阶段提升计划。循环开展质量观摩样板工地,引领整体履约品质提升。开展项目责任追究,对履约品质不达标,突破底线的项目经理实行职业禁入。强化从业人员业务素质建设,做到了各层级人员教育培训、考核激励的全覆盖。

3.本着业主投诉就是我们的失职,不断提升客户服务意识,稳步提高客户满意度。

做好履约管控机制的落实工作,对客户投诉及时响应处理,消灭由自身管理原因引起的投诉,减少客户投诉,提升客户满意度和很满意评价占比,严控业主反复投诉项目和重大投诉项目。

落实集团管公司,公司管项目的管理要求,加强与业主的沟通工作,随时掌握业主项目的评价结果,提前做好项目风险识别和预判工作,将业主不满意因素消灭在萌芽中。对投诉事件做到立即响应、及时沟通,谨慎对待、妥善处理,对履约存在问题的项目进行分析、挖掘根本原因,制定解决措施,督导解决问题,跟踪问题解决的过程和结果。对重复发生的问题要制定预防纠正措施,避免投诉事件再次发生。对重大投诉事件,要求履约子企业主管领导要作为工作重点抓管理,现场解决问题。

严格执行投诉管理办法,对于投诉事件和处理情况及时在OA平台上予以公示,按照投诉管理办法严肃对子企业的考核。重点关注项目履约过程的计划执行,要做好资源配置,减少劳务和资源组织方面对履约工作的影响,严格按集团公司劳务管理要求进行管理。对于已竣工的项目,督导子企业和项目部落实售后服务维保工作,注重后期服务的专业性、时效性。

(二)项目的履约水平评价指标分析

1.工程基本概况

宿州万达广场位于安徽省宿州市拂晓大道与银河三路交叉口。建设单位为宿州万达广场投资有限公司,由安徽省建筑设计研究院有限公司设计,安徽省建设监理有限公司监理,总包单位为中建一局一公司。

本项目占地约245.64亩,总建筑面积70.69m2。由14层百货商场、1533F住宅楼、226F写字楼及公寓楼构成。其中:持有物业15.5m2,销售物业:54.81m2,城市配套物业0.38m2

以大商业组团为例,该组团位于场地西南处,占地面积约3.6万平米,土方开挖量约40m3。基坑普遍开挖深度11.0-12.0m。工程工期紧张,整个施工工期将经历冬季和雨季,保证本工程按照合同质量目标和合同工期目标实现是履约重点。

2.项目的履约水平概况

以上述工程为例,对其过程履约水平进行模糊评价分析,来说明模型的运用和效果的检验。在项目主体结构结顶时,根据大客户项目履约月报等项目信息,抽取模型评价体系中指标的实际履约情况描述如下所示:

三级指标

评价等级

实际情况

合格

项目管理标准化

优秀

进度评估

提前

正常

滞后五天

滞后十天

滞后十五天

提前三天

客户实测实量

大于90%

大于80%

大于70%

大于60%

小于60%

91%

安全与文明

AAA级安全文明标准化工地、评为宿州市安全文明、质量观摩工地

工程质量检查

大于90

大于80

大于70

大于60

小于60

89

借款偿还

提前还款

准时还款

滞后3

滞后5

滞后7

前期借款都已经提前归还

财务票据

满足要求

工程资金管理

基本规范

法律诉讼

无诉讼记录

违法违纪

无违法行为

其他不良记录

无损害企业严重行为

技术管理

及时有效

工程荣誉

AAA级安全文明标准化工地、华东片工程质量监督示范样板工程、国家优质工程奖

 

3.大客户项目的履约水平评价项目实例

通过局、子公司、项目部三级联动机制,各层级与客户之间建立了紧密的联系。局高层管理对接业主的高层领导,万达管服中心与业主的计划中心、质检中心等部门及项目公司管理人员保持高度联系。中心针对万达工程履约特点,在宿州万达广场立项之处协助项目部进行项目策划工作,提供信息咨询服务,各项计划前置,赢得履约主动权。

项目部通过自身努力,充分借鉴以往万达项目管理经验,扎实做好总承包管理工作,了解客户的管理重点目标、施工难点和要点,对症下药,采用“样板引领”、“BIM技术”等措施,确保达到客户目标。

项目部收获了“2015年观摩中获得万达中区第一名”、获得中区“优秀项目流动红旗”、宿州唯一的花园式参观项目“AAA级安全文明标准化工地华东片工程质量监督示范样板工程国家优质工程奖等一系列荣誉称号。宿州万达广场履约的成功,极大增强了万达业主的信心,以订单委派的方式邀请中建一局一公司承建盐城万达广场、北碚万达广场。

(三)大客户开发及履约策略和实践效能力评估

1.培育差异化的客户关系管理能力,巩固并拓展了与万达集团的关系。

一局自2012年开始承接万达集团工程项目,截至目前累计承接万达项目45个,万达项目累计贡献合同额超500亿元。万达集团多年以来一直位列集团A类大客户(战略、成长)建设开发类第一名,每年都能与集团签订40亿以上施工合同,为集团提供了稳定的市场份额。

在工程品质与团队建设上也是成绩颇丰。首先,打造了一批品牌项目。自与万达集团建立大客户合作关系以来,一局各子公司履约万达项目均有较高定位,整体质量水平较好。20122018年间,万达项目已获得“国家优质工程奖”6项,省部级主要奖项13项,创高端观摩1个项目,创省级观摩考察样板工地8个项目,创市级观摩考察样板工地19个项目。近六年万达项目在履约品质检查得分位于一局房建类项目前列。

 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


序号

年份

国家优质工程奖

省部级主要奖项

高端观摩

观摩考察样板工地(省级)

观摩考察样板工地(市级)

1

2013

/

/

内江万达

2

2014

/

内江万达

亳州万达、上饶万达、资阳万达

3

2015

/

佳木斯(一期)获得“黑龙江省工程结构优质奖”

宿州万达

常德万达

南平万达

资阳万达

延吉万达、牡丹江万达、佳木斯万达、宜春万达、遂宁万达、资阳万达(机电)

4

2016

西安大明宫万达

遂宁万达获得“四川省结构优质工程奖”

佳木斯(二期)获得“黑龙江省工程结构优质奖”

牡丹江万达获得“黑龙江省工程结构优质奖”

/

崇州万达、三明万达、雅安万达、黄石万达(C区)、颍泉万达、宣城万达、晋中万达、内江万达(C区)

5

2017

佳木斯万达

宿州万达

北碚万达获得重庆市结构“三峡杯”

佳木斯万达获得黑龙江省建设工程“龙江杯

佳木斯(三期)获得“黑龙江省工程结构优质奖”

眉山万达

淮北万达

/

6

2018

北碚万达

合肥万达

颍泉万达

大渡口万达

成都万达茂水雪综合体

涪陵万达

数目统计

6

13

1

8

19

同时,锻炼了一批管理团队。万达集团执行力强、管理科学,引领着商业地产行业的发展,与其合作本身就是一次学习提高的机会。通过多年的合作,万达项目锻炼出一批优秀管理团队。目前已经输出两位C2级、两位C3级领导,各子公司的中层管理人员不计其数。特别在总包交钥匙模式推行以来,万达项目更是培养出一批对总承包管理及专业工程精通的青年骨干,裂变出多个优秀管理团队。这批项目管理人员经受住了考验,职业生涯也得到了提升,目前均活跃在子公司各业务系统中,成长为各子公司的中坚力量。

以履约促市场的效果呈现。目前一局已经基本适应了万达项目管理模式,承接的万达项目均能较好的履约并得到业主认可,已实现持有物业精彩开业,销售物业均顺利入伙的目标。以运城万达为例,该项目在受地方环境治理等诸多不利因素影响,实际施工周期仅有9个月的情况下,实现精彩开业,获得业主“创中建一局万达集团工程进度之最”的评价。随着战略合作的不断深入,双方均表示出进一步深化合作的意愿。

2.促进了企业营销能力大幅提升

为落实集团公司品牌兴企战略,加快客户线建设,持续为大客户提供优质产品、精准服务,提升客户忠诚度及市场占有率,2018年经集团公司董事会研究决定,在原万达管服中心的基础上设立大客户服务部,将万达项目管理模式复制到万科、保利、中粮、华为四家大客户。

通过“市场与履约”双动力支持下,业主满意度不断上升,合同订单持续增长。2018年度万达项目新签合同额80.64亿元,较去年(62.78亿元)增幅28.45%;万科项目新签合同是17年合同额的12.83倍;保利项目新签合同额是17年合同额的3.24倍;中粮项目新签合同是17年合同额的10.79倍。

机遇与挑战并存,面对大客户项目持续提升的合同额,研究大客户企业文化,总结归纳规律性管理经验;持续完善各子企业公司化建设,加强子企业大客户项目管理体系,确保最优秀的管理团队服务于业主,这两项工作较之前更愈发重要。

五、结论

在基于大客户项目的履约水平评价体系构建中,完成如下工作并得出结论:

(一)通过自身体会、文献调查分析等方式提出基于大客户项目的履约水平评价体系,并得出大客户项目的履约水平评价的初始指标;

(二)通过几个项目的实践证明,往往越大的客户,在大客户项目的履约水平评价体系中的评价指标往往分数越高,分数越高,代表着强势履约在大客户的维护中作用就越强。

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